Las 11 competencias claves en el coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión, de acuerdo con la definición del ICF. También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.

Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente

6. Realizar preguntas potentes

7. Comunicar directamente

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia

9. Diseñar acciones

10. Planificar y establecer metas

11. Gestionar progreso y responsabilidad

Cada competencia listada tiene a continuacion una definición y comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en cursiva).

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de coaching.

a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.

c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente potencial.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.

a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.

4 . Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.

a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas.”

c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.

a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.

c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y comprensión.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.

6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).

c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.

a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico, jerga...)

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.

a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.

f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.

h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.

i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el aprendizaje.

10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.

a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,...)

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.

11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del cliente.

a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.

b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.

f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones acordadas.

Formulando Visión para generar Cambio

"Tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes, estás en lo cierto"
John Ford

Entendemos por VISION el resultado de nuestros sueños en acción. La diferencia entre visión y sueños es precisamente que los sueños no generan acción, mientras que la visión tiene una enorme fuerza impulsora, que incita a hacer cosas, orientadas a su realización. Las personas con una clara visión, tienen además una enorme determinación para alcanzarla y son capaces de poner en movimiento grandes energías, para la consecución de sus fines.

La fuerza impulsora de la visión es mucho más evidente en las visiones colectivas. Como dice Peter Senge, “Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida”. Una visión compartida suele partir de la visión personal de un líder que, en un momento dado, es capaz de contagiar a todo un grupo de personas. Así se han hecho realidad visiones que, cuando fueron enunciadas, parecían sueños inalcanzables. Tomemos el caso de Kennedy cuando, en 1965, formuló la visión de llegar a la luna. En aquel momento no existía ninguna posibilidad técnica de alcanzar semejante objetivo, pero fue capaz de movilizar a miles de personas que, compartiendo su visión, se pusieron a trabajar en ella y lograron materializarla en un plazo de diez años.  Siguiendo en el plano de la política, podemos encontrar a otros líderes que formularon visiones que hicieron cambiar el curso de la historia, como Martín L. King, Gandhi o Nelson Mandela.

Diversas investigaciones y experiencias, llevadas a cabo con niños y adolescentes, han demostrado que aquellos que tienen una visión, encuentran más motivación para alcanzarla, obtienen mejores resultados académicos y llegan profesionalmente más lejos. Por el contrario, los niños que crecen en entornos deprimidos, con pocas alternativas y esperanzas, tienen muchas dificultades para salir adelante.

Victor Frankl, psiquiatra austriaco judío, que logró sobrevivir a los campos de concentración  nazis, afirma que la mayoría de las personas que sobrevivieron tenían algo que realizar en el futuro y pudieron encontrar la fuerza necesaria para seguir luchando y no dejarse morir.

Las organizaciones con una visión ambiciosa, retadora, conocida y compartida por todos, tienen también la capacidad de generar resultados espectaculares. Las visiones estimulan a la gente, crean la chispa que eleva a una organización por encima de lo normal. Sin la idea de visión compartida no pueden entenderse fenómenos como los de Ford o Apple. Henry Ford tuvo la visión de construir coches para gente normal, no solo para ricos, al formular su lema: “Un americano, un coche”. Steve Jobs vio el poder del ordenador personal como una herramienta que podía ser accesible a todo el mundo y no sólo a los expertos informáticos.

En una empresa, una visión compartida modifica las relaciones de la gente con la empresa, que la viven como un proyecto propio. “nuestra empresa”. Una visión compartida hace que la gente que se tenía desconfianza empiece a trabajar en equipo, crea una identidad común. La visión compartida incrementa el deseo de experimentación y de “arriesgarse” no dejándose vencer por los obstáculos y persistiendo en la visión, a pesar de las dificultades. 

Desde luego, tener una visión no es lo único que se necesita para lograrla, pero es la cuerda que nos lanza el futuro y, tirando de ella, tendremos las mejores oportunidades de alcanzarlo. La visión no es el punto a donde quiero llegar, sino el punto de partida.

El desarrollo de la visión personal es un trabajo que surge con mucha frecuencia en coaching. Cuando exploramos visión, hacemos reflexionar al coachee con preguntas como: ¿Qué quiero hacer en el futuro? ¿Cuáles son mis preferencias, mis prioridades? ¿Qué valores son importantes para mí? ¿Qué actividades, tareas, responsabilidades o metas me ilusionaría alcanzar? ¿Qué esfuerzos estoy dispuesto a hacer y qué estoy dispuesto a sacrificar para lograrlo? La mayoría de las personas no se hacen este tipo de preguntas habitualmente. Sin embargo, cuando las formulamos, podemos verificar hasta qué punto estamos orientando nuestra vida hacia aquello que es importante y valioso para nosotros. A esta idea de hacer periódicamente una reflexión acerca de nuestros objetivos, es a lo que Peter Senge  llama clarificar la visión.

Habituarse a la práctica de clarificar la visión es importante porque es muy frecuente encontrarnos con personas que luchan y se esfuerzan cada día por dirigir sus pasos en direcciones que no están alineadas con sus verdaderos intereses y preferencias y que, cuanto más se esfuerzan, más luchan y trabajan por conseguir determinados objetivos, más se alejan de lo que es verdaderamente importante para ellos y más infelices se muestran.

Esta manera aparentemente contradictoria de actuar puede explicarse de diferentes maneras, pero una de ellas sugiere que muchas personas han renunciado en algún momento de sus vidas al desarrollo de sus verdaderas visiones, y que por este motivo prefieren no volver a plantearse qué desean hacer con su vida y siguen adelante sin un rumbo demasiado definido o por un camino diferente que a veces puede compensar la renuncia a la verdadera visión, pero que muchas otras veces genera profundos sentimientos de fracaso o de insatisfacción.

Es cierto que la vida nos pone muchas veces obstáculos difíciles de superar y que pueden hacer que nos veamos obligados a renunciar a aquello que desearíamos alcanzar, pero también nos encontramos muy a menudo con otro tipo de renuncias, que tienen que ver con nuestras propias conversaciones y los límites que nosotros mismos nos ponemos.

Robert Fritz utiliza el concepto de conflictos estructurales para explicar las tensiones emocionales que se despiertan en las personas que anhelan un objetivo en sus vidas. Estos conflictos estructurales tienen que ver básicamente con profundos sentimientos de incapacidad (“Yo no puedo”, “Es imposible que yo logre eso”) o desmerecimiento (“yo no me merezco esto”, “eso es para otros pero no para mí”).  Fritz sostiene que prácticamente todos tenemos la creencia de que no podemos cumplir nuestros deseos y piensa que se trata de una creencia que se genera de manera casi inevitable en la infancia. Cuando somos niños, tenemos que aprender cuales son nuestras limitaciones, como una cuestión de supervivencia. Con el tiempo, este aprendizaje que se fijó en la infancia, no solo se mantiene sino que se generaliza y llegamos a creer que somos incapaces de poseer lo que deseamos.

El coaching es una excelente herramienta para trabajar el desarrollo de visión y superar las barreras de las tensiones emocionales, al trabajar en tres niveles diferentes:

En primer lugar, facilita enormemente la exploración de las diferentes opciones que pueden surgir, gracias a la atmósfera que se genera en la sesión de coaching, a través de las preguntas del coach. En segundo lugar, el coaching nos va a ayudar a determinar qué le falta al coachee para alcanzar su objetivo: qué aprendizajes, experiencias, recursos, etc. va a necesitar para lograrlo. Y finalmente, a través del coaching vamos a ser capaces de descubrir los posibles frenos y barreras que el coachee puede estar interponiendo en el desarrollo de su visión.

Este último es sin duda el aspecto más importante del proceso de coaching, cuando trabajamos con visión. Las personas que no han seguido sus sueños o aquellas que nunca se permitieron a sí mismas llegar a formularlos, descubren a través del coaching qué creencias de base fueron las que actuaron como barreras y pueden plantearse acciones encaminadas a modificar estos patrones de pensamiento, transformándolos por otros que dan más poder al coachee. Sólo así desarrollará la determinación y el compromiso necesarios para trabajar y esforzarse por lograr aquello que desea alcanzar.

Autora: Mirian Ortiz de Zárate